Thuật đối phó với nhân viên thích đổ lỗi cho người khác, trốn tránh trách nhiệm

Bất kỳ ai sẵn sàng đẩy người khác xuống vũng bùn khi vấn đề nảy sinh chắc chắn cũng sẽ làm như vậy với bạn - cấp trên của họ.

Những nhà quản lý thành công thường khen ngợi người khác khi công việc thuận lợi và nhận trách nhiệm khi công việc trục trặc. Kiểu quản lý khác lại hoàn toàn ngược lại: Họ nhận những lời khen ngợi khi công việc tiến triển tốt đẹp và nhanh chóng đổ lỗi cho người khác hoặc "chỉ tay năm ngón" khi công việc trục trặc. Đó là một tật xấu.

Bất kỳ ai sẵn sàng đẩy người khác xuống vũng bùn khi vấn đề nảy sinh chắc chắn cũng sẽ làm như vậy với bạn - cấp trên của họ.

Hoặc những người này sẽ phải thay đổi thái độ của họ, hoặc cần tiếp tục nỗ lực vì sự nghiệp của họ. Tóm lại những nhà quản lý kiểu này đại diện cho những "con sâu làm rầu nồi canh" và họ không chỉ tạo ra nguy cơ cho bạn mà còn ảnh hưởng đến kế hoạch giữ chân nhân viên ở lại công ty, bởi không nhân viên nào lại tin tưởng những người như thế.

Vậy vấn đề này dẫn đến kết quả gì? Những nhân viên tốt nhất của bạn sẽ bỏ việc bởi họ không tin tưởng hay tôn trọng người giám sát ích kỷ kiều này. Rút cuộc, không ai muốn nói xấu người quản lý trong buổi trao đổi trước khi rời khỏi công ty - điều này sẽ gây cho công ty cảm giác khó chịu, và ai biết được, một ngày nào đó, nhân viên đó có thể muốn quay trở lại công ty làm việc.

Giải pháp cho vấn đề này là gì?

Khi cho rằng nhân viên hay đổ lỗi cho người khác, viện cớ trốn tránh trách nhiệm, đang gây ra những khó khăn hay xáo trộn về nhân sự trong nhóm, bạn cần can thiệp một cách khéo léo. Với mục đích đó, bạn có thể bắt đầu cuộc nói chuyện theo cách sau:

Chị Nguyệt, tôi muốn nói chuyện riêng với chị bởi tôi lo lắng về điều tôi trông thấy và nghe được. Hôm qua, tôi thấy chị đổ lỗi cho Phương vì một việc rõ ràng không thuộc trách nhiệm của cô ấy. 

Khi chúng ta trao đổi trong cuộc họp nhân viên hàng tuần, tôi đã hỏi chị lý do vẫn chưa hoàn thành công việc, và ngay lập tức chị trả lời rằng Phương không hiểu rõ trách nhiệm của cô ấy và tiến độ của công việc được giao.

Chị thậm chí còn không chớp mắt. Như thể chị đang chờ đợi tôi nói điều gì đó để chị có thể đổ lỗi cho Phương. 

[Nguyệt: Đó là lỗi của Phương. Cô ấy không...]

Cho phép tôi ngừng lời chị tại đây. Đầu tiên, dự án này thuộc về nhóm của chị và vì thế chị có trách nhiệm với nó. Chị phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm, nhưng nếu công việc không hoàn thành, đó là trách nhiệm của chị. Tôi yêu cầu chị nhận trách nhiệm cho vấn đề đó, đặc biệt trước mặt những nhân viên khác. Phương thậm chí còn không có mặt ở đó để biện hộ cho chính mình. 

[Nguyệt: Thế thì tôi nên kỷ luật/phạt cô ấy.]

Có thể. Nhưng cuộc họp này là để trao đổi về chị, không phải về cô Phương. Tôi không kỳ vọng rằng mọi việc lúc nào cũng diễn ra suôn sẻ. Tuy nhiên, quan trọng hơn, tôi không kỳ vọng chị nhận toàn bộ công lao khi công việc trôi chảy và đổ trách nhiệm cho người khác khi công việc trục trặc. Tóm lại, tôi cần chị suy nghĩ lại về toàn bộ cách cư xử của mình.

Phong cách quản lý chị cần thể hiện từ thời điểm này đó là: Khi công việc diễn ra suôn sẻ, chia sẻ công lao với những thành viên khác. Khi công việc trục trặc, hãy nhận trách nhiệm về vấn đề đó và bảo vệ nhân viên hết sức có thể. Đó là đức tính của nhà lãnh đạo bẩm sinh, và đó là điều tôi kỳ vọng ở tất cả những người quản lý của mình.

Chị nên hiểu điều này đem lại lợi thế gì: Khi chị nhường công lao cho nhân viên của mình, đồng nghiệp của chị sẽ ngay lập tức can thiệp và nói: "Đừng quá khiêm tốn như vậy". Chúng tôi biết chị đã dẫn dắt nhóm đạt được thành công này, nhưng chị sẽ được mọi người tôn trngj khi dành công lao cho các nhân viên. Và khi công việc trục trặc, nhận trách nhiệm cho vấn đề đó, người khác sẽ nói: "Đừng đổ hết trách nhiệm lên bản thân, tôi biết trong nhóm chị có một vài nhân viên còn thiếu kinh nghiệm và cần học hỏi thêm, vì thế đừng lo lắng."

Đó là cách quản lý mà tôi muốn chị thực hiện, vì lợi ích của chị cũng như của công ty. Hãy nhớ một điều: Danh tiếng của chị với tư cách của một nhân viên cũng như một người lãnh đạo tận tâm và có khả năng truyền động lực cho người khác là một tài sản giá trị mà chị xây dựng trong sự nghiệp của mình. Ai cũng có thể mắc sai lầm và khi mắc sai lầm, hãy thẳng thắn thừa nhận khuyết điểm, xin lỗi và cam kết tránh mắc phải lỗi lầm tương tự trong tương lai.

Nhưng nếu chị đặt lợi ích của mình lên trên, giành lấy vinh quang và đổ lỗi cho người khác thì chị sẽ không được tôn trọng. Chị có hiểu ý tôi không? [Có, tôi hiểu].

Những nhà quản lý sẵn sàng đổ lỗi cho người khác và giành lấy tất cả vinh quang sẽ không đem lai ích lợi gì cho chính bản thân cũng như công ty. Giúp họ thấy được lỗi lầm và thay đổi cách suy nghĩ về bản thân họ, họ sẽ biết ơn bạn (nếu không thì cũng sẽ im lặng rời khỏi công ty).

Kỳ Anh

Theo Trí Thức Trẻ

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên im lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau là một biện pháp an toàn khi khúc mắc nảy sinh lần đầu. Nhưng bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề căng thẳng giữa nhân viên cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không liên quan tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Tuy nhiên, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản lý phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tế là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn cách thức ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản lý, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân viên có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc. 

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Giải pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Đầu tiên, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ chia sẻ lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ. 

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn bạc và đề xuất cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của anh ấy. Cuối cùng là cuộc nói chuyện giữa 3 chúng ta vào chiều nay. 

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người trưởng thành, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có suy nghĩ tiêu cực. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng thay đổi trong cách ứng xử để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong tương lai. Tương tự sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu ý kiến của anh ấy và chia sẻ cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu nhân viên sẽ cảm thấy lo lắng rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên căng thẳng hơn, vì vậy hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu trao đổi.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ suy nghĩ nào. Đây là một cơ hội để các bạn nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để chia sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến công ty như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời điểm này, tôi yêu cầu hai bạn phải có trách nhiệm cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Quy tắc thứ hai, mọi điều cần chia sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cần thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây thực sự là một buổi nói chuyện nhạy cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào hoàn cảnh của mỗi người và lắng nghe suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo lắng cũng như tức giận cho những người tham dự. Nó cũng cho bạn cơ hội tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Câu chuyện giữa 3 người sẽ tiến hành như thế nào và cách lèo lái quan hệ căng thẳng giữa 2 nhân viên ra sao để có lợi cho cả đôi bên (bạn - nhân viên của bạn), mời các bạn đón xem phần 2 vào ngày thứ 5 (17/7/2014).

Kỳ Anh

Theo Trí Thức Trẻ

Đừng vác 'con khỉ' của nhân viên cấp dưới

Có những nhân viên cấp dưới có thói quen muốn giao việc cho cấp trên, ví như, mỗi khi họ gặp khó khăn, họ sẽ chạy ngay đến gặp bạn xin giúp đỡ.

Có những nhân viên cấp dưới có thói quen muốn giao việc cho cấp trên, ví như, mỗi khi họ gặp khó khăn, họ sẽ chạy ngay đến gặp bạn xin giúp đỡ.

Hãy thận trọng với điều này. Một số nhà quản lý xử lý điều này không tốt. Thấy hãnh diện trước lời khẩn cầu giúp đỡ, họ luôn sẵn lòng nhận lấy công việc đúng ra là trách nhiệm của nhân viên. Bỗng dưng, giống một "con khỉ", nhiệm vụ được giao nhảy từ vai của nhân viên cấp dưới sang vai nhà quản lý. Chẳng bao lâu, các nhân viên khác sẽ nghe phong thanh tin đồn về sự tử tế và sự giúp đỡ của sếp. Đó là lúc mà nhà quản lý sẽ phải mang cả một "sở thú" trên lưng mình.

Bạn hãy học cách nhận biết khi nào một ai đó muốn chuyển một "con khỉ" của họ sang cho bạn. Đừng nói theo bản năng: "Được rồi, hãy để tôi xem xét vấn đề và sẽ nói chuyện lại với anh". Thay vào đó, hãy nói rằng: "Chúng ta cùng tìm hiểu xem anh có thể tự làm được gì để xử lý thách thức này nhé".

Từ bỏ, để nhân viên tự phát triển

Khi nhân viên của bạn gặp khó khăn, là một sếp tốt, bạn sẽ muốn lao vào và giúp đỡ họ. Nhưng hãy dừng lại và suy nghĩ trước khi hành động. Hãy tự nhắc mình rằng bằng việc can thiệp quá sớm để cứu nhân viên, bạn có thể sẽ cản trở sự phát triển của họ. 

Hãy tưởng tượng bạn đang dạy một em bé 3 tuổi cách đi xe đạp. Liệu có bao giờ cậu bé biết đi xe một cách tự tin nếu bạn luôn luôn chạy phía sau và giữ xe cho cậu bé? Cậu bé chỉ có thể làm được điều đó sau vài lần té ngã và bị vài vết thâm tím.

Hãy chuẩn bị chấp nhận sự chậm trễ hoặc mất năng suất lúc đầu, khi nhân viên của bạn làm một việc gì đó mới. Bạn hãy tin tưởng họ và kiên nhẫn. Bạn có tin họ không? Đừng phạm sai lầm. Với bạn, đây cũng là một thử nghiệm, cũng giống như thử nghiệm của họ vậy. 

Làm sao để ủy quyền hiệu quả

Hai nguyên tắc quan trọng cần nhớ

Thứ nhất, các nhà quản lý có thể ủy quyền nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Do vậy, bạn không thể từ bỏ hoàn toàn trách nhiệm đối với nhiệm vụ đó.

Thứ hai, để ủy quyền một cách có hiệu quả và có trách nhiệm, bạn cần phải đưa ra những chỉ dẫn cho nhân viên. Bản chất của chỉ dẫn được đưa ra sẽ tùy thuộc vào nhiệm vụ và giai đoạn phát triển của cấp dưới.

Bạn sẽ thấy mình ủy quyền hiệu quả hơn nếu bản thân:

- Biết rõ từng nhân viên cấp dưới của mình. Kinh nghiệm và chuyên môn của họ là gì? Xác định giai đoạn phát triển cá nhân của từng người.

- Xác định một nhiệm vụ phù hợp với giai đoạn phát triển cá nhân của nhân viên. Nhiệm vụ được giao cần phải hỗ trợ cho sự phát triển của nhân viên bằng cách trang bị cho họ thêm kỹ năng và/hoặc sự quyết tâm.

- Nói chuyện với nhân viên cấp dưới. Thảo luận về các yêu cầu của nhiệm vụ và đảm bảo có sự gắn kết về kỳ vọng của cả hai bên.

- Nhấn mạnh đặc điểm tiến triển của nhiệm vụ. Ví dụ nhiệm vụ này đòi hỏi anh ấy/cô ấy phải làm việc với đồng nghiệp ở những phòng ban chức năng khác. Đánh giá mức độ quyết tâm và sự khao khát của người đó với nhiệm vụ này. Đảm bảo cho các quyền lợi và các cam kết với nhân viên đó. 

- Thảo luận về việc bạn sẽ hỗ trợ nhân viên đó như thế nào. Thống nhất với nhau về việc đánh giá tiến độ.

- Phỏng vấn mỗi khi kết thúc một nhiệm vụ. Rút ra các bài học. Tán dương và ăn mừng thành công của nhân viên cấp dưới.

Khi ủy quyền và phát triển nhân viên, hãy đối xử với họ như những cá nhân độc lập. Hãy nhớ câu châm ngôn: "Mỗi người một kiểu".

Tất nhiên cũng có những nhân viên thực sự cần sự giúp đỡ của bạn vì có một số vấn đề cụ thể quá khó khăn đến mức họ không thể tự mình xử lý. Một khi bạn tin chắc như vậy, bạn hãy giúp đỡ họ hết mình. Nhưng hãy cứ để họ tiếp tục cùng tham gia để họ biết cách xử lý các tình huống đó trong những lần tới. Đây cũng là một cơ hội để bạn phát triển nhân viên của mình. 

Kỳ Anh

Theo Trí Thức Trẻ