Thuật đối phó với nhân viên thích đổ lỗi cho người khác, trốn tránh trách nhiệm

Bất kỳ ai sẵn sàng đẩy người khác xuống vũng bùn khi vấn đề nảy sinh chắc chắn cũng sẽ làm như vậy với bạn - cấp trên của họ.

Những nhà quản lý thành công thường khen ngợi người khác khi công việc thuận lợi và nhận trách nhiệm khi công việc trục trặc. Kiểu quản lý khác lại hoàn toàn ngược lại: Họ nhận những lời khen ngợi khi công việc tiến triển tốt đẹp và nhanh chóng đổ lỗi cho người khác hoặc "chỉ tay năm ngón" khi công việc trục trặc. Đó là một tật xấu.

Bất kỳ ai sẵn sàng đẩy người khác xuống vũng bùn khi vấn đề nảy sinh chắc chắn cũng sẽ làm như vậy với bạn - cấp trên của họ.

Hoặc những người này sẽ phải thay đổi thái độ của họ, hoặc cần tiếp tục nỗ lực vì sự nghiệp của họ. Tóm lại những nhà quản lý kiểu này đại diện cho những "con sâu làm rầu nồi canh" và họ không chỉ tạo ra nguy cơ cho bạn mà còn ảnh hưởng đến kế hoạch giữ chân nhân viên ở lại công ty, bởi không nhân viên nào lại tin tưởng những người như thế.

Vậy vấn đề này dẫn đến kết quả gì? Những nhân viên tốt nhất của bạn sẽ bỏ việc bởi họ không tin tưởng hay tôn trọng người giám sát ích kỷ kiều này. Rút cuộc, không ai muốn nói xấu người quản lý trong buổi trao đổi trước khi rời khỏi công ty - điều này sẽ gây cho công ty cảm giác khó chịu, và ai biết được, một ngày nào đó, nhân viên đó có thể muốn quay trở lại công ty làm việc.

Giải pháp cho vấn đề này là gì?

Khi cho rằng nhân viên hay đổ lỗi cho người khác, viện cớ trốn tránh trách nhiệm, đang gây ra những khó khăn hay xáo trộn về nhân sự trong nhóm, bạn cần can thiệp một cách khéo léo. Với mục đích đó, bạn có thể bắt đầu cuộc nói chuyện theo cách sau:

Chị Nguyệt, tôi muốn nói chuyện riêng với chị bởi tôi lo lắng về điều tôi trông thấy và nghe được. Hôm qua, tôi thấy chị đổ lỗi cho Phương vì một việc rõ ràng không thuộc trách nhiệm của cô ấy. 

Khi chúng ta trao đổi trong cuộc họp nhân viên hàng tuần, tôi đã hỏi chị lý do vẫn chưa hoàn thành công việc, và ngay lập tức chị trả lời rằng Phương không hiểu rõ trách nhiệm của cô ấy và tiến độ của công việc được giao.

Chị thậm chí còn không chớp mắt. Như thể chị đang chờ đợi tôi nói điều gì đó để chị có thể đổ lỗi cho Phương. 

[Nguyệt: Đó là lỗi của Phương. Cô ấy không...]

Cho phép tôi ngừng lời chị tại đây. Đầu tiên, dự án này thuộc về nhóm của chị và vì thế chị có trách nhiệm với nó. Chị phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm, nhưng nếu công việc không hoàn thành, đó là trách nhiệm của chị. Tôi yêu cầu chị nhận trách nhiệm cho vấn đề đó, đặc biệt trước mặt những nhân viên khác. Phương thậm chí còn không có mặt ở đó để biện hộ cho chính mình. 

[Nguyệt: Thế thì tôi nên kỷ luật/phạt cô ấy.]

Có thể. Nhưng cuộc họp này là để trao đổi về chị, không phải về cô Phương. Tôi không kỳ vọng rằng mọi việc lúc nào cũng diễn ra suôn sẻ. Tuy nhiên, quan trọng hơn, tôi không kỳ vọng chị nhận toàn bộ công lao khi công việc trôi chảy và đổ trách nhiệm cho người khác khi công việc trục trặc. Tóm lại, tôi cần chị suy nghĩ lại về toàn bộ cách cư xử của mình.

Phong cách quản lý chị cần thể hiện từ thời điểm này đó là: Khi công việc diễn ra suôn sẻ, chia sẻ công lao với những thành viên khác. Khi công việc trục trặc, hãy nhận trách nhiệm về vấn đề đó và bảo vệ nhân viên hết sức có thể. Đó là đức tính của nhà lãnh đạo bẩm sinh, và đó là điều tôi kỳ vọng ở tất cả những người quản lý của mình.

Chị nên hiểu điều này đem lại lợi thế gì: Khi chị nhường công lao cho nhân viên của mình, đồng nghiệp của chị sẽ ngay lập tức can thiệp và nói: "Đừng quá khiêm tốn như vậy". Chúng tôi biết chị đã dẫn dắt nhóm đạt được thành công này, nhưng chị sẽ được mọi người tôn trngj khi dành công lao cho các nhân viên. Và khi công việc trục trặc, nhận trách nhiệm cho vấn đề đó, người khác sẽ nói: "Đừng đổ hết trách nhiệm lên bản thân, tôi biết trong nhóm chị có một vài nhân viên còn thiếu kinh nghiệm và cần học hỏi thêm, vì thế đừng lo lắng."

Đó là cách quản lý mà tôi muốn chị thực hiện, vì lợi ích của chị cũng như của công ty. Hãy nhớ một điều: Danh tiếng của chị với tư cách của một nhân viên cũng như một người lãnh đạo tận tâm và có khả năng truyền động lực cho người khác là một tài sản giá trị mà chị xây dựng trong sự nghiệp của mình. Ai cũng có thể mắc sai lầm và khi mắc sai lầm, hãy thẳng thắn thừa nhận khuyết điểm, xin lỗi và cam kết tránh mắc phải lỗi lầm tương tự trong tương lai.

Nhưng nếu chị đặt lợi ích của mình lên trên, giành lấy vinh quang và đổ lỗi cho người khác thì chị sẽ không được tôn trọng. Chị có hiểu ý tôi không? [Có, tôi hiểu].

Những nhà quản lý sẵn sàng đổ lỗi cho người khác và giành lấy tất cả vinh quang sẽ không đem lai ích lợi gì cho chính bản thân cũng như công ty. Giúp họ thấy được lỗi lầm và thay đổi cách suy nghĩ về bản thân họ, họ sẽ biết ơn bạn (nếu không thì cũng sẽ im lặng rời khỏi công ty).

Kỳ Anh

Theo Trí Thức Trẻ

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên im lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau là một biện pháp an toàn khi khúc mắc nảy sinh lần đầu. Nhưng bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề căng thẳng giữa nhân viên cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không liên quan tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Tuy nhiên, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản lý phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tế là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn cách thức ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản lý, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân viên có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc. 

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Giải pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Đầu tiên, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ chia sẻ lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ. 

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn bạc và đề xuất cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của anh ấy. Cuối cùng là cuộc nói chuyện giữa 3 chúng ta vào chiều nay. 

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người trưởng thành, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có suy nghĩ tiêu cực. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng thay đổi trong cách ứng xử để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong tương lai. Tương tự sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu ý kiến của anh ấy và chia sẻ cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu nhân viên sẽ cảm thấy lo lắng rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên căng thẳng hơn, vì vậy hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu trao đổi.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ suy nghĩ nào. Đây là một cơ hội để các bạn nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để chia sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến công ty như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời điểm này, tôi yêu cầu hai bạn phải có trách nhiệm cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Quy tắc thứ hai, mọi điều cần chia sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cần thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây thực sự là một buổi nói chuyện nhạy cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào hoàn cảnh của mỗi người và lắng nghe suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo lắng cũng như tức giận cho những người tham dự. Nó cũng cho bạn cơ hội tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Câu chuyện giữa 3 người sẽ tiến hành như thế nào và cách lèo lái quan hệ căng thẳng giữa 2 nhân viên ra sao để có lợi cho cả đôi bên (bạn - nhân viên của bạn), mời các bạn đón xem phần 2 vào ngày thứ 5 (17/7/2014).

Kỳ Anh

Theo Trí Thức Trẻ

Đừng vác 'con khỉ' của nhân viên cấp dưới

Có những nhân viên cấp dưới có thói quen muốn giao việc cho cấp trên, ví như, mỗi khi họ gặp khó khăn, họ sẽ chạy ngay đến gặp bạn xin giúp đỡ.

Có những nhân viên cấp dưới có thói quen muốn giao việc cho cấp trên, ví như, mỗi khi họ gặp khó khăn, họ sẽ chạy ngay đến gặp bạn xin giúp đỡ.

Hãy thận trọng với điều này. Một số nhà quản lý xử lý điều này không tốt. Thấy hãnh diện trước lời khẩn cầu giúp đỡ, họ luôn sẵn lòng nhận lấy công việc đúng ra là trách nhiệm của nhân viên. Bỗng dưng, giống một "con khỉ", nhiệm vụ được giao nhảy từ vai của nhân viên cấp dưới sang vai nhà quản lý. Chẳng bao lâu, các nhân viên khác sẽ nghe phong thanh tin đồn về sự tử tế và sự giúp đỡ của sếp. Đó là lúc mà nhà quản lý sẽ phải mang cả một "sở thú" trên lưng mình.

Bạn hãy học cách nhận biết khi nào một ai đó muốn chuyển một "con khỉ" của họ sang cho bạn. Đừng nói theo bản năng: "Được rồi, hãy để tôi xem xét vấn đề và sẽ nói chuyện lại với anh". Thay vào đó, hãy nói rằng: "Chúng ta cùng tìm hiểu xem anh có thể tự làm được gì để xử lý thách thức này nhé".

Từ bỏ, để nhân viên tự phát triển

Khi nhân viên của bạn gặp khó khăn, là một sếp tốt, bạn sẽ muốn lao vào và giúp đỡ họ. Nhưng hãy dừng lại và suy nghĩ trước khi hành động. Hãy tự nhắc mình rằng bằng việc can thiệp quá sớm để cứu nhân viên, bạn có thể sẽ cản trở sự phát triển của họ. 

Hãy tưởng tượng bạn đang dạy một em bé 3 tuổi cách đi xe đạp. Liệu có bao giờ cậu bé biết đi xe một cách tự tin nếu bạn luôn luôn chạy phía sau và giữ xe cho cậu bé? Cậu bé chỉ có thể làm được điều đó sau vài lần té ngã và bị vài vết thâm tím.

Hãy chuẩn bị chấp nhận sự chậm trễ hoặc mất năng suất lúc đầu, khi nhân viên của bạn làm một việc gì đó mới. Bạn hãy tin tưởng họ và kiên nhẫn. Bạn có tin họ không? Đừng phạm sai lầm. Với bạn, đây cũng là một thử nghiệm, cũng giống như thử nghiệm của họ vậy. 

Làm sao để ủy quyền hiệu quả

Hai nguyên tắc quan trọng cần nhớ

Thứ nhất, các nhà quản lý có thể ủy quyền nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Do vậy, bạn không thể từ bỏ hoàn toàn trách nhiệm đối với nhiệm vụ đó.

Thứ hai, để ủy quyền một cách có hiệu quả và có trách nhiệm, bạn cần phải đưa ra những chỉ dẫn cho nhân viên. Bản chất của chỉ dẫn được đưa ra sẽ tùy thuộc vào nhiệm vụ và giai đoạn phát triển của cấp dưới.

Bạn sẽ thấy mình ủy quyền hiệu quả hơn nếu bản thân:

- Biết rõ từng nhân viên cấp dưới của mình. Kinh nghiệm và chuyên môn của họ là gì? Xác định giai đoạn phát triển cá nhân của từng người.

- Xác định một nhiệm vụ phù hợp với giai đoạn phát triển cá nhân của nhân viên. Nhiệm vụ được giao cần phải hỗ trợ cho sự phát triển của nhân viên bằng cách trang bị cho họ thêm kỹ năng và/hoặc sự quyết tâm.

- Nói chuyện với nhân viên cấp dưới. Thảo luận về các yêu cầu của nhiệm vụ và đảm bảo có sự gắn kết về kỳ vọng của cả hai bên.

- Nhấn mạnh đặc điểm tiến triển của nhiệm vụ. Ví dụ nhiệm vụ này đòi hỏi anh ấy/cô ấy phải làm việc với đồng nghiệp ở những phòng ban chức năng khác. Đánh giá mức độ quyết tâm và sự khao khát của người đó với nhiệm vụ này. Đảm bảo cho các quyền lợi và các cam kết với nhân viên đó. 

- Thảo luận về việc bạn sẽ hỗ trợ nhân viên đó như thế nào. Thống nhất với nhau về việc đánh giá tiến độ.

- Phỏng vấn mỗi khi kết thúc một nhiệm vụ. Rút ra các bài học. Tán dương và ăn mừng thành công của nhân viên cấp dưới.

Khi ủy quyền và phát triển nhân viên, hãy đối xử với họ như những cá nhân độc lập. Hãy nhớ câu châm ngôn: "Mỗi người một kiểu".

Tất nhiên cũng có những nhân viên thực sự cần sự giúp đỡ của bạn vì có một số vấn đề cụ thể quá khó khăn đến mức họ không thể tự mình xử lý. Một khi bạn tin chắc như vậy, bạn hãy giúp đỡ họ hết mình. Nhưng hãy cứ để họ tiếp tục cùng tham gia để họ biết cách xử lý các tình huống đó trong những lần tới. Đây cũng là một cơ hội để bạn phát triển nhân viên của mình. 

Kỳ Anh

Theo Trí Thức Trẻ

Thủ tục sang tên xe máy

Hôm nay, tôi đi làm giấy sang tên 02 xe máy Honda, thiệt là phê à, search đủ kiểu mà không thâý cái hướng dẫn nào cụ thể hết, nên sau khi thực hiện xong, tôi xin chia sẽ một số thủ tục để mọi người cần thì xem nhé.

1. Thực hiện công chứng hợp đồng mua bán xe:
Tôi và người bạn ra phòng công chứng Sài Gòn, dg Nguyễn Thái Bình, Q1. Tại đây nhân viên công chứng có sẵn hợp đồng mua bán xe, điền đầy đủ thông tin, và 2 bên cùng ký tên xác nhận, có công chứng đóng dấu. Lệ phí mỗi xe máy là 100k.

Nhớ mang đủ hồ sơ: CMND ng mua, CMND ng bán, hộ khẩu ng bán, giấy phép đăng ký xe.

2. Thực hiện nộp phí trước bạ:
Sau khi có hợp đồng mua bán xe, tôi đến chi cục Thuế Quận nộp phí trước bạ. Tại ô số 8, nhân viên đưa cho tôi tờ khai nộp thuế để điền thông tin.

Hồ sơ bước này cần nộp: hợp đồng mua bán + giấy đăng ký xe bản chính và photo (bản chính để nhân viên thuế xác minh), tờ khai nộp thuế xe.

Tôi khai 2 xe (5tr và 3tr), tổng tiền thuế nộp là 351k. Nộp thuế xong nhờ giữ giấy nộp tiền.

3. Thực hiện giấy khai đăng ký xe:
Đây là bước cuối cùng thực hiện tại công an Quận, tôi gặp anh CA hướng dẫn tờ khai đăng ký xe, điền thông tin đầy đủ (có mẫu hướng dẫn tại bàn).

Chứng từ bước này gồm:
Giấy đăng ký xe.
Hợp đồng mua bán xe.
Giấy nộp tiền tại Chi cục thuế.

Phí nộp: 30k/hồ sơ sang tên
Hẹn 1 tuần sau lấy giấy đăng ký xe mới

Ước gì các cơ quan chức năng của ta, có post quy trình, video clip hướng dẫn bà con ta các bước trên. Người dân mình đi làm thủ tục, không biết mới hỏi, mà sao thấy các bác trả lời khó chịu quá.... thiệt là oải mà....hic.

Xin hết.

ETF rục rịch chuyển động

Trong khi UBCK, Sở GDCK và Trung tâm Lưu ký chứng khoán đang hoàn thiện hành lang pháp lý cho quỹ ETF thì từ thị trường đã có những kế hoạch khai trương quỹ ETF đầu tiên tại Việt Nam, đem đến một công cụ cho những nhà đầu tư muốn đánh cược vào cả thị trường.

ETF, đơn giản đến bất ngờ

Các quỹ đầu tư hoán đổi danh mục (exchange-traded fund, ETF) ra đời và phát triển trên một thực tế: nhà đầu tư sau một thời gian dài đầu tư nhận thấy rằng, cho dù họ có thể lỡ chọn nhầm cổ phiếu và thua lỗ, nhưng tổng thể cả TTCK vẫn tăng. ETF là công cụ để họ chuyển sang đầu tư vào cả thị trường.

ETF hiểu đơn giản là một loại chứng khoán có biến động giá y hệt với giá của một chỉ số tham chiếu nào đó. Nếu một quỹ đầu tư ETF mô phỏng chỉ số VN30 Index, giá của chứng chỉ quỹ đó về cơ bản sẽ biến động y hệt như VN30 Index: VN30 Index tăng 18% từ đầu năm tới nay, giá của chứng chỉ này cũng sẽ tăng 18%; ngược lại, nếu VN30 Index giảm xuống, giá chứng chỉ này cũng giảm tương ứng.

Giao dịch của ETF cũng thuận tiện gần như giao dịch một cổ phiếu: chứng chỉ ETF được niêm yết trên sàn chứng khoán, giá trị tài sản ròng trong ngày (iNAV) của ETF theo khung pháp lý hiện tại ở Việt Nam sẽ được hiển thị 15 giây/lần (tại các nước phát triển, giá này được công bố song song theo thời gian thực) và về nguyên tắc, iNAV cũng chính là giá giao dịch của chứng chỉ quỹ ETF. Thời gian để tiền/chứng khoán về tài khoản sau khi mua bán ETF là T+4.

ETF thậm chí có một đặc điểm ưu việt hơn cổ phiếu: ngoài giao dịch thứ cấp trên sàn, nhà đầu tư còn có thể mua bán sơ cấp chứng chỉ ETF với chính đơn vị phát hành ra chứng chỉ đó (các quỹ đầu tư).

Sự ra đời của ETF đem đến một cách đầu tư ngược lại hoàn toàn với cách truyền thống. Nếu những quỹ đầu tư trước kia giao cho các nhà quản lý quỹ lựa chọn những cổ phiếu mà họ cho là tốt nhất để đạt được lợi nhuận cao nhất, thì đối với ETF, các nhà quản lý quỹ chỉ còn vai trò thiết lập ra một sản phẩm mô phỏng theo đúng một chỉ số tham chiếu và để cho nhà đầu tư tự đánh cược vào cả thị trường.

Chính sự đơn giản này là lý do khiến ETF bùng nổ tại các thị trường phát triển trong những năm gần đây. Năm 2012, tổng tài sản đầu tư vào các quỹ ETF trên thế giới tăng trưởng 22%. Năm 2013, mức tăng trưởng này là 28%, trong đó lượng tiền đóng mới đóng góp 14,7% và 13,5% tăng trưởng còn lại là nhờ việc tăng giá tài sản. Tính đến cuối năm 2013, tổng tài sản đổ vào dòng sản phẩm này đạt 2.250 tỷ USD.

Sẽ sử dụng VN30 Index và HNX30 Index

Tại nước ngoài, các quỹ ETF thường tự xây dựng một chỉ số tham chiếu riêng, với những tiêu chí, nguyên tắc rõ ràng ngay từ khi thành lập. Đối với các quỹ ETF chuẩn bị thành lập tại Việt Nam hiện nay, do một số điều kiện pháp lý, các quỹ chỉ có thể mô phỏng theo các chỉ số do Sở GDCK xây dựng, triển vọng nhất là hai chỉ số VN30 Index và HNX30 Index. Tuy nhiên, chỉ riêng rổ chỉ số VN30 Index cũng đã chiếm 55 - 60% giá trị giao dịch của sàn TP. HCM, còn HNX30 Index chiếm tới 80 - 85% giá trị giao dịch của sàn Hà Nội.

Có những nhà quản lý quỹ kỳ vọng nhiều vào ETF ở Việt Nam. Các cá nhân ở Việt Nam có thể sẽ rất thích ETF, bởi chi phí giao dịch ETF thấp và nhà đầu tư không cần nghiên cứu một công ty cụ thể nào đó để chọn lựa cổ phiếu, mà chọn ETF để chỉ cần thị trường lên là được hưởng lợi.

Nhưng bên cạnh những công ty này, thực tế lại chưa có nhiều công ty khác chắc chắn về việc nên lập ETF ngay lúc này hay chưa. Công ty Quản lý quỹ VinaWealth, một trong những công ty hăng hái nhất trong việc lập quỹ mở và đang chuẩn bị khai trương thêm một số quỹ mở mới nói: “Cơ sở pháp lý về ETF và quỹ đầu tư bất động sản (REIT) ở Việt Nam đã có, tuy nhiên, VinaWealth sẽ cân nhắc điều kiện thị trường và nhu cầu của nhà đầu tư để có quyết định phù hợp”.

Một nhà quản lý quỹ nước ngoài đầu tư ở Việt Nam thậm chí lo ngại rằng, quỹ ETF sẽ khiến thị trường nhỏ như Việt Nam dễ biến động hơn.

“ETF hấp dẫn những nhà đầu tư có khẩu vị đầu tư ngắn hạn”, nhà quản lý quỹ này nói và dẫn chứng hai quỹ ETF nước ngoài đang đầu tư tại Việt Nam: “Các quỹ nước ngoài như VNM và FTSE đang tạo ra nhiều biến động cho thị trường, vì nhu cầu cố hữu điều chỉnh danh mục cổ phiếu định kỳ của các quỹ này”.

Tuy nhiên, ít nhất trong ngắn hạn, các quỹ ETF nội chưa thể gây biến động mạnh đến thị trường. Các quỹ mở hiện nay nhìn chung mới chỉ huy động được 50 - 100 tỷ đồng/quỹ, rất nhỏ so với giá trị giao dịch cả ngàn tỷ đồng một ngày trên sàn TP. HCM.    

Hải Linh

MUỐN TÌM HIỂU VỀ CHỨNG KHOÁN NÊN BẮT ĐẦU TỪ ĐÂU ?

Có 3 cách để tìm hiểu về thị trường chứng khoán :

1. Tìm đọc sách viết về thị trường chứng khoán 
2. Mở tài khoản tại 1 công ty chứng khoán và đăng ký dịch vụ tư vấn đầu tư với sự hỗ trợ của các Broker tốt nhất, tham gia với tư cách là một nhà đầu tư nhỏ, với một số vốn nhất định để cảm nhận thị trường, sự được mất, lúc lên xuống thực chứ không mãi chỉ tham gia ảo vì dù thua hay thắng cũng chỉ là cảm xúc ảo.
3. Đăng ký tham gia 1 khóa học chứng khoán với giảng viên là chuyên gia đào tạo chứng khoán hàng đầu VN

Cách tốt nhất là áp dụng cả 3 cách trên, vừa tham gia thị trường, được sự chỉ dẫn của Broker vừa tìm hiểu sâu hơn về thị trường thông qua những cuốn sách dạy về đầu tư chứng khoán như:

1) Phố Wall - Một Las Vegas khác - NICOLAS DARVAS 
2) 24 bài học sống còn để đầu tư thành công trên thị trường chứng khoán - William J. O’Neil
3) Tôi đã kiếm được 2 triệu đô trên thị trường chứng khoán như thế nào? - Nicolas Darvas 
4) Trên đỉnh phố Wall - PETER LYNCH 
5) Phong cách đầu tư của Warren Buffett - ROBERT G. HAGSTROM 
6) Chết vì chứng khoán - RICHARD SMITTEN
7) Làm giầu qua chứng khoán, phương pháp CAN SLIM - WILLIAM J.O’NEIL ....
Đó là cánh cửa để dẫn lối bạn vào thị trường chứng khoán.

Những bước chuyên nghiệp nên làm như sau :

1.1 Mở tài khoản tại 1 công ty chứng khoán có uy tín, dịch vụ chăm sóc tốt, hàng tuần họ sẽ cung cấp cho khách hàng những bài phân tích về những mã chứng khoán có nhiều triển vọng ( nhân viên tư vấn cung cấp những mã tốt trên thị trường )
1.2 Đầu tư theo chỉ dẫn một vài mã để cảm nhận, đánh giá giá trị của những thông tin đó sau khi đã nghiên cứu tham khảo thêm thông qua những cổng thông tin tài chính : www.cafef.vn ; www.vietsocks.vn ;www.vneconomy.vn ; thông tin chi tiết các mã như khối lượng giao dịch, thống kê mã theo thời gian gần nhất, các báo cáo tài chính, chỉ số tăng trưởng trong các ngày trước đó....luôn có ở các website của công ty chứng khoán ( ví dụ như www.sbbs.com.vn).
1.3 Nên tham gia học khóa học phân tích các báo cáo tài chính doanh nghiệp, phân tích đầu tư chứng khoán, chiến thuật tâm lý...với giảng viên là các chuyên gia đào tạo chứng khoán hàng đầu VN.
1.4 Lựa chọn chiến lược đầu tư :

* Chiến lược dài hạn, đầu tư giá trị vào những cổ phiếu Bluechip, có triển vọng tăng trưởng cao, mua xong nắm giữ, sau vài năm giá tăng cao có thể bán thu lời ( dành cho người nhiều tiền ).
* Đầu tư lướt sóng, thường nhằm vào những mã có chỉ số căn bản tốt và khi thị trường có nhiều mã giá thấp dưới giá trị sổ sách, ta có thể mua đầu cơ, khi có thông tin tốt, giá tăng nhanh bán đi thu lời. ( dành cho ham muốn kiếm tiền nhanh chóng hoặc người ít tiền đầu tư dài hạn thì kiếm lời thấp.)

* Chiến lược kết hợp vừa trung, dài hạn vừa lướt sóng, thường có 2 sự lựa chọn :

1.4.1 Chiến lược 30-40-30, đây là chiến lược căn bản dành cho những người thận trọng, chấp nhận rủi ro thấp , không dùng công cụ hỗ trợ tài chính Margin
30% mua cổ phiếu có chỉ số tốt ( Bluechip)dài hạn, khi thị trường tăng trưởng tốt có thể mua thêm 40% loại này, 30% vốn dùng để lướt sóng kiếm lời. Khi thị trường trong ngắn hạn có biểu hiện xấu thì vẫn giữ 30% dài hạn, bán 40% đi, giảm rủi ro, khi thị trường tốt lại mua lại. Và khi đó sẽ chuyển sang lướt sóng, kiếm lời hoặc giưc tiền chờ thời cơ đến.
1.4.2 Chiến lược 50-100-50, dành cho người chấp nhận rủi ro cao, dùng công cụ Margin.
50% tiền đầu tư vào các mã chỉ số tốt, 50% dành để lướt sóng, khi dự đoán trong ngắn hạn thị trường tăng trưởng mạnh, sẽ dùng công cụ hỗ trợ tài chính Margin để tối đa hóa lợi nhuận. Mua 100% từ Margin, nếu thấy thị trường đúng như dự đoán thì chờ lúc tăng mạnh bán ra, còn thị trường xấu kéo dài hơn dự kiến, đi ngược lại dự đoán thì sẵn sàng bán đi 50% lướt sóng để thanh toán 50% Margin, nếu tệ hơn thì mới thanh lý Margin.

1.5 Tự đúc rút kinh nghiệm và tìm ra lối đi riêng cũng như chiến lược đầu tư của riêng mình, đừng quá phụ thuộc vào Broker, hãy coi đó là những thông tin tư vấn để ta tham khảo, và chính ta phải tự đưa ra những quyết định đầu tư. Đầu tư được mất do ta, và chính ta phải chịu trách nhiệm cho những quyết định của chính mình, đừng đổ lỗi cho bất kỳ ai khác.
 (ST) .......................

Giải pháp khi nhân viên hay nghỉ làm?

Một ông sếp phàn nàn rằng có hôm hơn 10% số nhân viên của ông nghỉ làm. Tất nhiên, hôm sau ông ta nổi cáu và tra hỏi nguyên nhân, nhưng có nhiều lý do theo ông là "vớ vẩn" và không chính đáng.

Một ông sếp phàn nàn rằng có hôm hơn 10% số nhân viên của ông nghỉ làm. Tất nhiên, hôm sau ông ta nổi cáu và tra hỏi nguyên nhân, nhưng có nhiều lý do theo ông là "vớ vẩn" và không chính đáng. Tình trạng đó vẫn tiếp diễn và ông hoàn toàn không biết phải làm thế nào.

Nhân viên thường xuyên nghỉ làm không phải là vấn đề của riêng một tổ chức nào. Nó có thể được giải quyết tốt nhất bằng các động thái tích cực thay vì cách xử sự tiêu cực như ông sếp ở trên.

- Động thái đầu tiên là thay đổi phong cách quản lý.

Lãnh đạo nên biết rằng, khi nhân viên đưa ra lý do bị ốm không có nghĩa là họ bị ốm về thể chất. Có thể những nhân viên này bị căng thẳng quá mức do mối quan hệ của họ với các sếp.

Ở tổ chức nào có nhiều ông sếp có kiểu quản lý độc đoán thì tần số vắng mặt của nhân viên cũng tăng lên. Những ông sếp độc đoán là những người không có kỹ năng lắng nghe, lập những mục tiêu không thể đạt tới, kỹ năng truyền thông nghèo nàn và thiếu linh hoạt.

Họ thích la hét, đổ lỗi cho người khác và khiến mọi người phải nhất nhất đi theo con đường của họ. Những ông sếp độc đoán chính là người gây ra tỷ lệ nghỉ làm cao.

Lãnh đạo các tổ chức có thể tiến hành một bước tích cực bằng cách xác định xem có sếp nhỏ dưới quyền nào của mình áp dụng phong cách quản lý độc đoán hay không. Sau đó tăng cường cho họ những kỹ năng quản lý thông qua việc truyền đạt hoặc cho phép họ tham gia các lớp đào tạo quản lý...

Chắc chắn động thái này không chỉ làm giảm tỷ lệ nghỉ làm mà còn giảm tỷ lệ nhân viên bỏ việc và giảm số lần phải thay thế nhân viên, đồng thời cũng giảm những vấn đề về sức khoẻ do sự căng thẳng gây ra.

- Tiếp đến là thay đổi điều kiện làm việc.

Nhân viên có thể được làm việc trong một toà nhà với đầy đủ những tiện nghi làm việc. Tuy nhiên điều kiện làm việc được nhắc tới trong trường hợp này có liên quan đến mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau.

Căng thẳng không chỉ nảy sinh giữa lãnh đạo và nhân viên mà nó cũng tồn tại giữa các nhân viên. Có thể một số nhân viên không đi làm bởi vì họ sợ hãi hoặc tức giận với nhân viên khác. Họ chỉ báo cáo lí do nghỉ làm là bị ốm.

Do đó, tổ chức nào có các chính sách thúc đẩy sự tôn trọng giữa các nhân viên và tôn trọng nghề nghiệp chuyên môn của nhau, có thủ tục giải quyết xung đột nội bộ, thì tổ chức đó sẽ giảm được sự căng thẳng giữa các nhân viên. Điều này cũng đồng nghĩa với việc giảm tỷ lệ nghỉ làm.

- Khích lệ cũng là một cách làm tích cực.

Khích lệ để nhân viên giảm ngày nghỉ làm không giống như khen ngợi hay thưởng cho nhân viên vì đi làm đầy đủ. Một lời khích lệ sẽ mang lại cho nhân viên sự thúc đẩy để tránh những lần nghỉ không cần thiết. Đơn giản, nó giúp nhân viên quyết định đi làm thay vì ở nhà xem tivi chẳng hạn.

Các loại chương trình khích lệ mà các tổ chức đang sử dụng thì rất nhiều. Một số tổ chức cho phép nhân viên được nghỉ theo số ngày nghỉ ốm mà họ không sử dụng cuối mỗi quý. Một số tổ chức thì cho một nhân viên đi làm đầy đủ được nghỉ thêm hai tiếng mỗi tháng. Một số tổ chức thưởng cho nhân viên một bữa liên hoan, một giấy chứng nhận, hoặc thậm chí một cái thẻ cào trúng thưởng.

Loại chương trình khuyến khích mà tổ chức của bạn sử dụng nên là chương trình được thiết kế một cách phù hợp với tổ chức. Bạn có thể lấy ý tưởng từ nhân viên...

Khoảng thời gian giữa mỗi kỳ khuyến khích cũng rất quan trọng. Một lần nữa, hãy để nhân viên của bạn giúp bạn xác định nó. Một số tổ chức cứ một năm mới đưa ra hình thức khích lệ nhân viên đi làm đầy đủ, trong khi nhiều tổ chức cho rằng một tháng một lần là tốt nhất, và vẫn có tổ chức cho rằng một tuần một lần là tốt hơn cả. Việc khích lệ càng thường xuyên thì các việc khó càng được hoàn thành nhiều hơn. Do đó, tốt nhất là bắt đầu với sự khích lệ nhỏ và tăng dần nếu cần thiết.

- Cần phát triển một chính sách đi làm đầy đủ.

Mọi tổ chức nên có chính sách này, nó cho phép nhà quản lý được can thiệp vào chuyện một nhân viên thường xuyên nghỉ làm. Ngoài lý do đầu tiên là căng thẳng, các nguyên nhân khác có thể liên quan đến việc nghiện ngập, bạo lực hoặc các vấn đề về gia đình.

Nếu đối diện với một nhân viên thường xuyên vắng mặt và anh ta nói lý do là các vấn đề cá nhân, hãy gợi ý cho nhân viên đó tham khảo các chương trình hỗ trợ nhân viên.

Nếu sự vắng mặt của nhân viên liên quan đến những vấn đề về sức khoẻ hoặc một người trong gia đình anh ta bị ốm chẳng hạn, gợi ý tổ chức công đoàn và các hội, các nhóm trong tổ chức.. xem xét để giúp nhân viên này trở lại làm việc đầy đủ trong thời gian sớm nhất.

Cuối cùng, hãy đảm bảo rằng bạn có một luật sư xem xét các chính sách, quy định về việc nghỉ làm này để đảm bảo nó không vi phạm luật lao động.

Bằng việc kết hợp các chiến thuật trên vào tổ chức, không chỉ giảm tỷ lệ nghỉ làm của nhân viên mà còn giảm số lần thay thế lao động, hạn chế sự uể oải tinh thần của nhân viên và giảm những tiêu cực ở nơi làm việc.

Theo kinhdoanh